2019年10月15日に、メルカリ、LIFULL、ユーグレナの広報担当者をお招きした特別セミナー「スタートアップから大企業へ、10→100フェーズで取り組むべきPRとは？」を開催しました。定員50名を上回る参加申し込みがあり、3社への注目度の高さを改めて実感した本セミナー。PRブログでは、セミナーの模様を3回に分けてお届けします。本記事では、メルカリ広報チームが現在に至るまでの軌跡を一部ご紹介します。

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▽【vol.2】社名変更に上場。LIFULLとユーグレナの広報は、その時どう動いた？

▽【vol.3】メルカリ/LIFULL/ユーグレナ  三者三様の広報哲学

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ゲストスピーカー（社名50音順）

矢嶋 聡 氏
株式会社メルカリ　Public Relationsチーム マネージャー

1978年生まれ、東京都出身。2000年に早稲田大学政治経済学部経済学科卒業後、ネットベンチャーの立ち上げ、留学、PR会社勤務を経て、2008年にネイバージャパン入社。2013年4月、LINE株式会社に商号変更を経て、2014年1月にLINE株式会社マーケティングコミュニケーション室室長を務める。2017年8月にLINEを退社し、2017年10月メルカリ入社。

安間 美央 氏
株式会社ユーグレナ　経営戦略部　コーポレートコミュニケーション課長

大手私鉄会社での広報や不動産関連新規事業担当などを経て、2011年にユーグレナに入社。広報としての立ち上げ期から、事業の拡大までのフェーズを担う。また、2012年のマザーズ上場、2014年の東証一部鞍替え時のIRも経験。現在は経営戦略部コーポレートコミュニケーション課長として会社の幅広い案件の情報管理・運用を実施している。

野尻 翔子 氏
株式会社LIFULL クリエイティブ本部　コミュニケーションG　広報担当

アパレルメーカーのSE勤務後、PR会社にてメーカー、官庁のプロジェクトPRを担当。2018年にLIFULLに入社。現在は、ブランドのコミュニケーション戦略や中核サービスであるLIFULL HOME'S、地方創生事業の広報活動、社内広報の運用を担当。

早川 くらら（モデレーター）
ビルコム株式会社　取締役

新規事業担当、採用担当、アライアンス担当、営業担当を経て、取締役に就任。コニカミノルタ、クラシエフーズなど国内外大手クライアントを持つ部署全体を統括し、戦略的PRプランニングなどに携わる。

（※スピーカーのプロフィールは2019年10月時点のものです）

開催背景

社会の急速な変化に合わせて様々な企業やサービスが登場し、世界の新しい“当たり前”を生み出しています。スタートアップ期の0→1の広報を経て、10→100を支える広報体制に取り組む企業は増えていますが、こうした広報部門がとるべき戦略や打ち手、組織のあり方については、書籍やWebにノウハウが少ないのも実情です。

そこでビルコムは、昨年夏に東証マザーズに上場を果たし、国内外で更に事業拡大を進めるメルカリ社、企業の成長に伴い、インナーブランディングやリブランディングを推進したLIFULL社、ミドリムシを中心にした事業展開はもちろん、近年SDGsなどの取り組みも強化するユーグレナ社の3社をゲストに迎え、企業の更なる発展を支える「10→100フェーズのPR」について議論するセミナーを開催しました。

決済サービス、スポーツなど事業領域を拡げるメルカリ

メルカリの創業は2013年2月。昨年6月に東証マザーズに上場を果たしました。現在はオフィスを日本とアメリカに構え、従業員数はここ2年で3倍に増えて約1800人が所属。また、フリマアプリ『メルカリ』だけでなく、決済サービス『メルペイ』を今年2月にローンチ、7月には鹿島アントラーズを買収するなど、事業領域を拡大しています。

矢嶋氏（以下、敬称略）「私が2017年10月に入ってから約2年で、会社のフェーズがかなり変わってきたと感じています。」

メルカリの広報部体制

矢嶋氏がマネージャーを務めるPublic Relationsチームには、10名のメンバーが所属。3つのサブチームがあり、決算やリスク対応などを行うコーポレートPRチーム、メルカリのプロダクトPRチーム、メルペイのPRチームの3つに分かれています。

メルカリの成長フェーズで直面した課題

外部環境：高まる注目度とネガティブな露出の増加

矢嶋氏が入社した2017年10月、メルカリはちょうど上場前。まさにセミナータイトルと同じく、10から100に転換するフェーズでした。サービスの急成長もあり、時価総額1000億円のユニコーン企業として様々な特集が組まれたことは、皆さんも記憶に新しいかと思います。一方で矢嶋氏は、「世の中の注目度と炎上リスクは比例するところがある」と指摘します。

矢嶋「注目する会社を叩けば話題になるし、WebでもPVがとれる。顕在化してきた不正出品や現金出品が叩かれるようになったんです。私が入社したときも、毎週のように社会部から問い合わせがくる状況でした。メルカリは、代表の山田進太郎が一度つくったソーシャルゲームの会社をイグジット（売却）して、もう一回日本から世界に挑戦するためにつくった会社です。創業当初から海外に進出するなどミッション達成に向けたチャレンジを色々してきましたが、そういった理念やビジョン、世界観は世間的には全く伝わっていない状況でした。」

内部環境：リソース不足ゆえの課題が噴出

当時、PR部門のメンバーはたったの二人。矢嶋氏は、「個々のメンバーは非常に優秀で、カオスな状況でも各所と連携するスキルは持っていたが、様々な課題も抱えていた」と話します。課題として挙げたのは、下記の3点です。

経営陣へのヒアリングをもとに、広報のロードマップを作成

そんな状況の中、着任後の矢嶋氏は、生活者やメディアのパーセプションチェンジを目指します。そのためにまず行ったのは、経営陣へのヒアリングでした。広報に対する課題感や、会社をどうしていきたいのかというビジョンなど、首脳役員の言葉や考えをベースに広報のロードマップを作成します。

矢嶋「当時の会社は世の中的には“ポッと出のイケイケベンチャー”です。要は、法令遵守意識の低い、自社の売上を優先する会社だと思われていました。本来目指すべき会社のイメージは『CtoCマーケットのインフラを担う信頼される会社』、もしくは、もともとの成り立ちである『テクノロジーの力を使って本気で世界に挑戦している会社』になるべきだと考えました。そして、経営陣のヒアリングを受けて、“この2つのイメージを目指そう”と決めました。

とはいえ、一朝一夕ではパーセプションを変えられないので、まずは上場をゴールとして逆算でロードマップを作りました。」

矢嶋氏は、ロードマップのフェーズを大きく下記の2つに分けました。

業務効率化や採用強化でチーム基盤を構築

ロードマップを描いたうえで、続いてチーム基盤の構築に取りかかります。行われたのは大きく分けて下記の3つです。

矢嶋「細かいことですが、定例ミーティングがちゃんと行われていないと思いました。朝会や週次の1on1を設定して、やったことに対して振り返り、PDCAをちゃんと回していくことで、より企画・戦略の精度は上がりました。」

矢嶋「僕たちがやるべきは、攻めの広報戦略を考えるところ。それ以外の部分はアウトソースをしたり、代理店と契約をしたりするなど、メリハリをつけて活動を行いました。」

矢嶋「大きな戦略を描いても、リソースが足りなくてできない部分も実状としてはあると思います。そこでで、『メルカン』というオウンドメディアや、雑誌『広報会議』の特集でメルカリのPRチームがどういう風に活動をしているのかを積極的に発信していきました。ただ発信するだけではなく、そこで興味を持ってくれた人に対してミートアップイベントを定期的に開催し、色々な人とお話しさせていただく中で仲間をつくっていきました。」

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（書き手・ビルコム株式会社　高橋）

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